Al-Dabagh: Šel bych do toho znovu

Šel bych do toho znovu

říká Ing. Lumír Al-Dabagh, ředitel společnosti Beneš a Lát, vítěze Národní ceny kvality ČR pro rok 2008.

Jak jste se vůbec dozvěděl o možnosti využít model EFQM a přihlásit se do Národní ceny kvality?

S EFQM modelem jsem se setkal poprvé u našeho odběratele společnosti Knorr Bremze. Jedná se o nadnárodní společnost na výrobu brzdových systémů. Fascinovalo mne, že tím jde hodnotit jednotlivé závody, porovnávat je a to  i jinak, než jen ekonomickými parametry. Začal jsem se zajímat, co to vlastně model excelence je, a zjistil jsem, že pro naši firmu může být přínosem. Proto jsme se přihlásili do projektu Abeceda managementu úspěchu a později i do Národní ceny kvality.

Takže Vás inspiroval zákazník  a výsledkem Byla Národní cena kvality.

Ano. Jejich manažeři byli pyšní na to že se dostali až do finále soutěže Evropské ceny kvality. Dosud jsem neznal systém, který by umožnil rozumné srovnání mezi jednotlivými podniky. Samozřejmě je možné srovnávat, třeba v našem oboru, jednotlivé slévárny. Ale EFQM model je zajímavý tím, že umožňuje poměrně objektivně porovnávat firmy z různých oborů. A to je důležité, protože na trhu práce se ucházíme o stejné lidi, na trhu investic se ucházíme o stejné zdroje, takže se musíme snažit být nejlepší, nebo jít alespoň nejlepším směrem. A v tomhle je model excelence  přínosný.

Jak se Vaši zaměstnanci tvářili na to, že budou muset napsat sebehodnotící zprávu, že vlastně dostanou práci navíc?

Nebylo to tak zlé.  Začali jsme tím, že jeden z manažerů absolvoval školení hodnocení nazývané RADAR.  Pak uspořádal interní školení co to vlastně EFQM je a získal mne a ostatní vedoucí pro myšlenku zkusit sestavit sebehodnotící zprávu také a třeba jednou získat Národní cenu. Standardní ISO metodika vlastně říká, jak dělat věci opakovaně dobře a lépe, ale je vlastně zaměřena jen na sériovou výrobu. Model excelence ukazuje jak dělat věci lépe ve všech aspektech podnikání A tím jsme začali.

Bylo to náročné, hodnotit sám sebe?

Upřímně, vůbec jsme neměli představu, kolik to bude práce.  Mysleli jsme si, že odpovíme na pár otázek a tím to skončí. Na druhou stranu to byla docela zábava. Já sám jsem byl autorem řady kapitol, takže to nebylo jen tak, že bych rozdal úkoly a kolegové je splnili.

Při psaní si uvědomíte, kolik toho vlastně z doporučených nejlepších praktik děláte a neděláte.  Měli jsme i několik vzorových ukázek předchozích vítězů. Bylo to zajímavé. Na začátku jsme si mysleli, že vytvoříme brožurku, kterou budeme dávat novým zaměstnancům, aby si mohli přečíst, co jsme vlastně zač. Sice jsme ji nakonec nerealizovali, ale byl to prvotní motiv. Kolegové i já jsme zprávu psali jako reklamu sami na sebe, abychom mohli získat další zaměstnance. A to je ten nejlepší způsob, jak sebehodnocení napsat. Píšete jen to, co jste schopen prokázat, ale zároveň se tím chlubíte.

Vnímají Vaši zaměstnanci práci na sebehodnocení jako užitečnou, nebo si jen „odfajfkovali“ splnění úkolu?

Určitě to nebrali, jako pouhé splnění úkolu, ale je to otázka spíš pro ně. Letos se soutěže o Národní cenu neúčastníme, ale přesto jsme se rozhodli napsat sebehodnotící zprávu na náš závod v Semilech. Trochu jsem se obával, že to bude „akce pod nátlakem“ že bude složité dát dohromady tým, že bude složité aby si vůbec přečetli otázky, aby se dostavili na interní školení RADARu. No a dnes, po měsíci, je zpráva sepsaná bez jakéhokoli nátlaku z mé strany. Takže si myslím, že kolegové mají pocit, že je to smysluplné. Ale spíš se zeptejte mých kolegů..

Takže budete v práci s modelem EFQM pokračovat i poté, co jste získali Národní cenu kvality?

Ano určitě. Chceme postupně získat Národní cenu pro všechny závody ,zatím ji má jen ten v Průhonicích. Ale hlavním motivem není získat cenu, ale snaha připomenout si, že jde dělat práci ještě lépe. A tak doufám, že stejně sjednocujícím efektem práce na sebehodnotící zprávě zapůsobí i na náš semilský závod, který jsme pořídili teprve před několika lety a který se zatím může cítit poněkud odtržený. Úspěch jednoho závodu úzce souvisí s celkovým úspěchem firmy.

Měla Národní cena kvality vliv na zvýšení prestiže Vaší firmy?

Ano i ne. Zahraniční firmy získání takového ocenění vnímají jako úžasnou věc. Když jsme jim řekli, co jsem vyhráli, tak po první větě hned věděli o co jde a moc nám blahopřáli. V Čechách nám ze zákazníků neblahopřál téměř nikdo, tady povědomí o ceně i o modelu EFQM zatím chybí. Doufám, že se to v budoucnu změní.

Myslíte, že tedy má smysl bojovat o Národní cenu a věnovat se té práci s modelem, i když u nás prestiž není tak vysoká, jako v zahraničí?

Já mám pro to takový příměr. Češi jsou národ, který když si koupí hifivěž, tak ji vybalí z krabice a začnou ji zkoušet ladit. Až když jsou po hodině v koncích, tak si vezmou manuál a začnou zjišťovat jak se to vlastně má nastavit. Místo toho, aby si za 20 minut manuál přečetli a pak během chvilky věž zprovoznili. A stejné je to s EFQM modelem. Můžete buď postupovat českou cestou a zkoušet všechny slepé uličky, nebo se můžete poučit z těch nejlepších metodik a dovedností, které jsou postavené podle zkušeností úspěšných firem, a postupovat podle manuálu. Ano, někdo může namítnout, že když by všichni dělali totéž, tak budou všichni průměrní, že důležitá je cesta novátorství.  To je asi pravda, ale poučit se od úspěšných Vám ušetří spoustu času tím že se nevydáte na slepé cesty a tím ušetříte i hodně nákladů a času.

Jeden Murphyho zákon říká: „Selhaly-li všechny pokusy, je na čase přečíst si návod.“

Ano, to je pravda, a právě tak je to i s modelem. Samozřejmě té firmě to na první pohled nemusí nic přinést – nakonec i zmíněná  hifivěž jde také zprovoznit bez manuálu, ale je-li kritériem efektivita, pak je cesta pomocí návodu, v našem případě modelu EFQM, správnější. Proto bych to všem firmám - pokud mají vnitřní firemní kulturu natolik vyspělou, že jsou schopni sebehodnotícím procesem projít - jednoznačně doporučil.

Vy jste zde uvedl, že Vám model a cena přinesly zlepšení řadu věcí ve firmě, můžete nějak kvantifikovat, jaké konkrétní ekonomické přínosy to pro Vás mělo?

To je těžké, je to podobné, jako s tím manuálem k hifivěži. Výsledkem je, že dojdete do cíle dříve, než vaši konkurenti, kteří se jinde nepoučí. Ale kvantifikovat přínos po tak krátké době není možné. Použití modelu excelence Vám nové zákazníky nepřinese. Ale naše zkušenost říká, že tím, že si položíte otázky podle metodiky modelu, tak se začnete zabývat i tím, proč je některým věcem přikládána taková důležitost. A začnete tyto věci řešit.

Například my jsme zjistili při zpracovávání sebehodnotící zprávy, že věnujeme málo času rozvoji lidských zdrojů. A model EFQM se lidských zdrojů dotýká hned v několika kapitolách. V Čechách je rozvoj lidských zdrojů vnímán jako pouhá personální administrativa – přijetí, propuštění, mzdové listy a maximálně ještě zákonné školení. Ale EFQM model se ptá na něco úplně jiného: na spokojenost zaměstnanců, na jejich kariérní plány, jak je sestavujeme, jak je naplňujeme atd. A když na tyto otázky nemáte odpovědi, tak se začnete sám sebe ptát: Když to dělají ty nejlepší firmy – a asi jsou lepší, než my – tak to asi má smysl. U nás jsme zavedli řadu změn. Například jsme zavedli slévárenskou miniakademii, což je soubor školení s interními školiteli. Našim zaměstnancům platíme bonusy za to, že školí své kolegy, že jim předávají své zkušenosti. A k tomu bychom se bez EFQM nikdy nedostali, protože bychom netušili, že je to stěžejní věc.

Pomáhá Vám EFQM model přežít letošní krizi?

Přežití krize není strategická otázka. Krizi buď přežijete, nebo ne, to je záležitost operativního řízení. Ale strategickou záležitostí je „schopnost vytěžit vlastní znalosti“. To je pro nás úkol roku 2009. Mám pro to takový příměr, byť asi nebude zcela historicky přesný: Německo prohrálo válku ve vzduchu také proto, že měli chybně sestavený systém odměňování a školení. Němečtí piloti dostávali odměny a dovolenou podle počtu sestřelů. Podle toho byli i oslavováni v novinách. To vedlo k tomu, že ti nejlepší piloti měli snahu zůstávat ve válce co nejdéle a nasbírat maximum sestřelů. Takže obrazně řečeno létali, dokud nezahynuli. Spojenečtí piloti naopak po určité odlétané době – bez ohledu na počet sestřelů –odešli školit nové piloty. Tím bylo zajištěno, že nováčci měli přísun zkušených učitelů a odcházeli na frontu bohatší o zkušenosti svých kolegů A pár unavených, byť velmi zkušených, německých es nemohlo tuto nevýhodu vyvážit.

A stejné je to téměř v každém podniku.  Také máme spoustu šikovných lidí, kteří umí správně odlévat , správně navrhovat nástroje, správně navrhovat technologii, ale svoje znalosti neumí předávat. Až půjdou do důchodu, jejich znalost odejde s nimi. A tomu se snažíme zabránit. Z lidí, kteří se blíží důchodu děláme učitele. Je to těžké, protože tito lidé nejsou zvyklí učit, musíme je povzbuzovat a motivovat, ale pro firmu je to nesmírně důležité.  Externí konzultant vám nikdy neřekne tolik, co vám řekne vaší řečí váš interní odborník  A to bychom bez modelu EFQM nikdy neobjevili.

Takže myslíte, že doba krize, kdy je třeba objektivně méně práce, je vhodným termínem pro zahájení práce s EFQM modelem?

Ještě tedy ke krizi. Pochopitelně, okamžité řešení krize neexistuje.  Pokud se přihlásíte do Abecedy managementu úspěchu, nebo do Národní ceny, tak to firmu od krachu nezachrání. Má-li zaniknout, tak to zánik neodvrátí. Ale hrozně záleží na tom, jak jednotliví manažeři firem vidí dobu trvání krize. Já jsem přesvědčen, že krize bude trvat do poloviny roku 2010. Teď to předpovídá kdekdo, ale říkal jsem to už v září loňského roku. Když máte předpověď, že krize bude trvat 2 roky, že dojde k poklesu výroby o 30% a že bude nedostatek peněz na straně odběratelů, tak vám z toho jasně vyplyne, že nemůžete dělat jen kosmetické změny. Že Vám krizi nevyřeší to, že necháte lidi 4 dny doma na  60% mzdy. To nejde vydržet 2 roky. Vy musíte dělat strukturální změny, přesouvat stroje do jednoho závodu, prodat či koupit jednotlivé závody, automatizovat atd. Podniky,  které čekaly až do prosince a pak se útlum pokusily vyřešit propuštěním pár lidí, to nejspíš nepřežijí. 

Takže pro ty, kdo jsou přesvědčeni, že krize bude trvat dlouho, má EFQM model jednoznačně smysl, protože to je strukturální nástroj.

Kdybyste věděl, co vás v to procesu soutěžení o Národní cenu kvality čeká, šel byste do toho znovu?

Ano, určitě ano. Přínosy byly mnohem větší, než to „utrpení“. Je mi jenom líto, že prestiž neodpovídá vloženému úsilí. I atlet trénuje především proto, aby se na olympiádě dostal na stupně vítězů a získal uznání. I když by se mohl utěšovat už velká čest je se na olympiádu vůbec dostat. A stejné je to i s Národní cenou. Musíte trénovat, pak se porovnat s ostatními, podle jednotné metodiky a když se dostanete na stupně vítězů, tak je to výborná odměna. Ale je škoda, když pak nemáte nikoho v hledišti. Ale jít do Národní ceny jen kvůli vítězství by bylo marné. Samozřejmě soutěže jsou fajn, protože máte nějaké světlo na konci tunelu a burcujete lidi abyste dosáhli úspěchu. Ale nemůže to být jediný cíl, ten hlavní přínos modelu je v tom, že poznáte sebe sama, svoji firmu a zlepšíte se. Proto to má celé smysl.

Podrobnosti o EFQM modelu a Národní ceně kvality ČR  najdete na www.narodnicena.cz